Plaidoyer pour le Messy Leadership dans les écoles

Publié à l'origine dans EdSurge, cet article montre qu'il faut revoir notre définition d'un leadership efficace – et décortique les recherches de BTS et de BTS Spark sur le leadership.

Le leadership a toujours été un peu brouillon, surtout en milieu scolaire, où les leaders ont toujours dû composer avec l'ambiguïté et la complexité. Mais avant 2020, ce désordre restait en grande partie invisible.

Avant la pandémie, on attendait souvent des bons leaders qu'ils misent sur les processus, la reddition de comptes et la planification stratégique, ce qui donnait une image très maîtrisée du leadership. La direction dirigeait, les autres suivaient. En théorie, le leadership efficace avait un rythme et une cadence bien à lui.

Dans les faits, ce n'était évidemment pas toujours le cas, mais ces idées sur la façon d'agir d'un bon leader avaient la vie dure. On exigeait du professionnalisme et, dans les cas les plus extrêmes, on voyait les leaders comme des superhéros dont dépendait la survie de leur école ou de leur organisation. Les expériences collectives — et parfois traumatisantes — de la pandémie, des tensions raciales et sociales et des réouvertures difficiles ont mis au jour bien des fissures dans le monde de l'éducation et révélé une certaine vulnérabilité chez celles et ceux qui le dirigent.

Nous avons tous vu des réactions très différentes pendant cette période. Certains leaders ont voulu laisser passer la tempête et rester dans les sentiers battus. Ils se sentaient plus à l'aise d'exercer leur rôle comme ils l'avaient toujours fait : de façon réservée, en gardant le contrôle. Ils cherchaient avant tout la stabilité et un retour au statu quo. Mais d'autres ont réagi autrement. Ils ont accepté d'être vulnérables, se sont montrés à l'écoute et ont reconnu qu'ils n'avaient peut-être pas toutes les réponses. Ces leaders ont pleinement accueilli l'ambiguïté et cherché à s'épanouir dans l'incertitude et le désordre. Comme l'ont écrit Bryan Goodwin et Kent Davis, de l'organisme à but non lucratif McRel, ce virage peut être difficile pour certains, car il « les oblige à réfléchir non seulement à ce qu'ils doivent faire, mais, plus profondément, à qui ils doivent être comme leaders ».

Ces phénomènes ne se sont évidemment pas limités au monde de l'éducation. Partout dans le monde, des leaders de tous les secteurs ont fait face à des choix semblables. Il n'existait pas de guide tout fait pour une pandémie mondiale : la plupart avançaient à tâtons, en essayant des choses. Et les plus efficaces ont été celles et ceux qui ont partagé leur démarche — leurs réussites comme leurs échecs — et qui ont fait preuve d'empathie et appris des autres.

Les repères étaient rares, mais cette forme de leadership — le Messy Leadership, ou l'art de diriger dans l'incertitude — a bel et bien une histoire, avec des racines dans la pensée design, le leadership collaboratif et même le mouvement des structures horizontales. Le Messy Leadership renvoie aux états d'esprit et aux comportements clés qui ont permis à des leaders de mener des changements et des transformations rapides dans des organisations capables de prospérer dans le désordre.

En 2020, BTS, une entreprise mondiale de services professionnels spécialisée dans le développement du leadership, a voulu comprendre ce qui faisait le succès de ces leaders en période d'incertitude. L'équipe a interviewé plus de 40 des plus hauts dirigeants du monde responsables de l'apprentissage du leadership, afin de saisir comment la crise de la COVID-19 avait transformé les attentes des grandes entreprises envers leurs leaders.

En parallèle, BTS Spark, la division mondiale de BTS consacrée à l'éducation et où nous travaillons, a analysé ses données de coaching auprès de plus de 1 000 leaders scolaires accompagnés en 2020, au plus fort de la pandémie. Les données anonymisées de ces conversations de coaching ont livré des constats riches : certains leaders peinaient, prisonniers de vieilles habitudes, tandis que d'autres s'épanouissaient et réussissaient dans le désordre. Le Messy Leadership s'est peut-être imposé pendant la pandémie, mais il est là pour rester. Notre monde devient de plus en plus volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA, en anglais), et nos styles de leadership devront s'y adapter.

L'acronyme MESSY n'a pas été choisi au hasard. Le mot « messy » — brouillon, désordonné — décrit le leader qui ne cherche pas à maîtriser un environnement chaotique en constante évolution, mais qui trouve une façon d'y diriger. Cela exige une tout autre maturité.

Le Messy Leadership comporte de nombreux avantages :

• Multiplying Perspective (multiplier les perspectives) – bref, prendre du recul sur un enjeu et sur les issues possibles. C'est s'éloigner d'une vision à court terme ou étroite d'un problème isolé.
• Emotional Connection (créer un lien émotionnel) – ramener l'émotion et l'empathie dans le leadership et dans la prise de décision.
• Seizing Momentum (saisir l'élan) – être prêt à ajuster le tir ou à changer de cap plutôt que de rester figé dans un parcours ou un processus prédéterminé. Cela demande de la souplesse dans la pensée et la volonté d'admettre ses erreurs.
• Sensing the Future (pressentir l'avenir) – rester ouvert aux idées, aux solutions et aux processus nouveaux, et les mettre à l'essai rapidement. Les leaders créent de courtes boucles d'apprentissage, avec des itérations rapides où les idées sont prototypées et testées sans passer par tout le cycle des comités.
• Your Ego (votre ego) – être à l'aise avec le « je ne sais pas » et mettre de côté son ego et son rôle de leader traditionnel.

Qu'est-ce que ces attributs ont en commun ? Ils révèlent le côté humain du leadership : on invite les autres à contribuer à la résolution des problèmes et on s'ouvre aux idées nouvelles. Ils sont agiles, ajustables, prêts à bouger. Ce n'est jamais facile de remettre les pratiques en question, mais montrer ses vulnérabilités ou dire « je ne sais pas » peut être libérateur, et celles et ceux qui posent ces gestes de leadership audacieux et imparfaits sont plus susceptibles de faire avancer les choses.

La réalité, c'est que le changement est devenu la norme. Il fait partie intégrante d'un monde qui va vite, où l'on vit de plus en plus en version bêta. Le personnel enseignant, comme tout le monde, a deux options : se camper sur ses positions et tenter de repousser la marée, ou apprendre à surfer la vague et voir où elle nous mène. En nous campant sur nos positions, nous risquons de rendre le monde encore plus déroutant pour nos élèves au moment où ils nous quittent.

Selon un ouvrage fondateur sur le Messy Leadership, les leaders d'exception vont au-devant de ces défis et s'ajustent. Ils découvrent vite que « la compassion et le courage s'expriment le mieux lorsque le leader n'a pas d'objectif caché. Autrement dit, il faut mettre de côté les techniques qui visent à motiver les autres à accomplir une tâche pour se concentrer sur la compréhension d'un être humain et sur le lien avec lui ».

Ce ne sera pas la seule crise que nous traverserons comme société ni comme profession. Ce ne sera peut-être pas une pandémie, mais l'avenir sera assurément rempli d'imprévus. Les leaders et les écoles qui s'épanouiront seront ceux qui auront établi une nouvelle forme de leadership — non pas une hiérarchie décisionnelle rigide, du haut vers le bas, mais un leadership qui assume pleinement sa part de désordre.